​2014年的某个夜晚,流了两次眼泪,一夜夜辗转反侧后,飞贷金融科技董事长唐侠想通了,一定要转型。

全力以赴进行移动互联网转型,就要放弃一年好几千万的盈利,缩减几千人的线下团队,可能还要承受一到三年的持续亏损———要说服谨慎的董事们并不容易,高管团队和董事会的紧张对垒持续了好几个小时。“如果你们不同意我的方案,那我就退出,你们另请高明。”曾打算”摔杯为号“的唐侠,无奈之下,撂下一句狠话。

最终,董事会签了字。

​随借随还的开放式移动端产品,那时没人做过,全凭“想象”,为此,系统建设部总监吴晨住了一年多办公室,期间,就回了三次家:“第一次回家发现停电了;第二次缴了电费。第三次回家发现睡不着,又回公司了”。

而飞贷首席技术官陈定玮面对移动端与传统IT结构完全不同的需求,国内外没有可参考学习案例,只得日夜奋战攻克一个个技术难关,但也因为加班太多,顾不上回家,得了产后抑郁症的妻子怒而离家,还是在《赢在中国》制片人王利芬的说和下,妻子才和陈定玮重归于好。

冒险和辛劳最终斩获颇丰。依靠创新模式,飞贷成了入选美国沃顿商学院的中国金融案例。最近,又在马云、史玉柱、柳传志力荐的新版《赢在中国》中,成为首个入选案例。

而飞贷在顺利实现了移动互联网转型,业务实现了爆发式增长后,如今宣布要一揽子的开放投入累计20亿的移动信贷技术整体方案,打造全球首家移动信贷整体技术输出服务商,赋能银行,帮助其快速实现互联网转型,推动普惠金融发展。

飞贷底气何在?

三次转型,从死人堆里爬出来,移动信贷整体技术全球领先

从2010年创业至今,短短7年,飞贷转型三次。

长期关注飞贷的财经作家吴晓波说:“7年,飞贷是从死人堆里爬出来的。”

​2011年,第一次转型,首创信贷工厂,提升运营效率————回过头看,当时飞贷引入的就是如今热火朝天的大数据概念。

从上线之初,飞贷走的是连接银行和借款人的助贷模式,坚决不碰资金。此时回望飞贷当初的选择,才能理解唐侠团队的洞察力和前瞻性, 到了5年后,助贷模式的变种————互联网牵手金融机构,才得以成为业内主流。

2013年,第二次转型,发力互联网,推出o2o模式。

助贷模式跑得风生水起,但危机在2013年就到来了。在内部,线下队伍很快到了2000多,“眼看再增加就能到上万人”,传统的“陆军地面部队堆积”(增加销售人员)和“地面阵地扩张”(增加网点)将成为企业的包袱,“越大越没退路,你今天赚的钱,将来成倍赔进去,不可持续”。在外部,市场竞争也进入红海。

内外交困之下,唐侠提前嗅到了“死亡的气息”,高效、创新的移动互联网转型成为了必选项。

2015年,第三次转型,飞贷全面拥抱移动互联网,推出随借随还的手机助贷App-飞贷。 可以说,在移动互联网转型上,飞贷又跑到了前列。

转型之后,成效显著。公司人数从3000人缩减至385人,注册用户数却实现一年内增长76倍。

我今天下载飞贷测试了一下,注册、登录、输入个人信息、随后进行人脸识别,四个步骤。

几分钟后,APP显示我有40000元额度,并提供了30天随借随还和分期还款两种模式供选。

发布会现场,飞贷首席产品官卜凡德举了个例子。有位飞贷老客户,一年多借款了168次,但还款信用也非常好。“我们当时很惊讶,这是什么样的客户?怎么天天这样提款?”

后来发现,这个客户是小商品批发商,频繁进货出货需要快速的资金周转服务。这个客户对飞贷赞不绝口,“你们飞贷是我用过最好的产品。”

而在看不见的后端,则是全球领先的移动信贷整体技术。在10月19日,飞贷《赢在中国》案例全球首发暨战略升级发布会现场,用吴晓波的话说:“我见过很多混乱的金融企业。今天这么厉害的技术飞贷团队做出来了,送给飞贷四个字:稳、好、快、省。”

飞贷移动信贷整体技术的创新性,恰恰体现在其普适性上。与之对比,电商企业延伸到互联网金融领域,是在既定的成熟场景下,通过掌握双方的交易行为等数据,提供2C的消费贷、现金贷,2B的供应链贷款,但对自有场景的高度依赖性,其能力很难跨越平台之外。

但这些场景飞贷没有,正如财经评论人叶檀评价:“飞贷不像阿里、京东,需要买东西才有数据,飞贷不依赖于特定消费或社交场景的数据,是真正的风控系统。如果飞贷把这套技术系统,运用到金融机构,那我相信中国的信用时代就真的到来了。”

 

20亿累积投入,助力金融机构继续满足30万亿大市场

7年实践,累积投入20亿摸索出来的全球领先的移动信贷整体技术服务能力,“养在深闺”,仅仅为己所用,未免太可惜了。

因此,飞贷在10月19日发布会现场主动宣布,此次战略升级的核心就是:开放移动信贷整体技术,助力普惠金融,让飞贷变成广大金融机构的服务者和合作伙伴。

​不同于市面上单一技术输出的服务商,飞贷输出的是整体技术:全流程自动化、数据化、轻运营。

飞贷研发并产品化了九大模块,构成移动信贷整体技术输出的体系,分别是产品、科技、核算与清算、风控策略、风控运营、大数据、客户生命周期管理、品牌营销、经营决策支持。

在飞贷帮助下,银行从无到有搭建起系统,只需几个月。

飞贷此举,恰恰呼应了银行业的互联网转型升级大趋势。

2017年国家金融工作会议明确提出 “借助互联网等现代信息技术手段助力普惠金融”,在政策导向及需求的推动下,金融机构纷纷试水互联网化转型,尤其是技术薄弱的中小银行。

飞贷战略一经推出,受到在场百家以银行为代表的金融机构认可。事实上,过去两个多月,飞贷已与近50家各类型金融机构探讨合作,既有海外金融机构,也有国内的大型股份制商业银行、城商行。

同时,飞贷的战略升级,也推动了普惠金融的落地。

人民银行今年发布的《2016年金融报告》中提到,去年小微及个人消费信贷规模接近23万亿。2017上半年人民银行总行发布的中国金融业白皮书,又透露,零售业务相关的市场需求达到30万亿规模。

而根据中国人民大学中国普惠金融研究院院长贝多广测算,现在中国94%以上的中小微企业还没有得到相应的金融服务。

然而,金融机构推进普惠金融并非易事,桎梏有二。

其一,受制于监管、体制等因素,各家金融机构推进普惠金融进程缓慢,难以满足市场巨大需求。

其二,卜凡德根据经验指出,转型的直接成本、试错成本及金融业必然的风险损失成本都是非常巨大的,“飞贷的人才、软硬件投入及风险成本累计超过了20个亿“,此外,还需面对不确定的时间窗口。

因此,作为金融机构零售信贷业务升级的助力者,往大了说,飞贷的这一套移动信贷整体技术方案,“价值30万亿“。

此举也得到了中国人民大学中国普惠金融研究院院长贝多广点赞:“飞贷团队7年扎根取得的成果,为全世界普惠金融发现了一条捷径,对普惠金融是一种指引,金融科技推动普惠金融最后1公里建设。”

正如创立过两家世界500强的稻盛和夫所说,“自利者死,利他则生”,飞贷的此次战略升级,是在从0到1之后,通过从1到n赋能银行,其从授之以鱼提升到授之以渔,扩展了其业务边界和服务边界,借势金融机构,对普惠金融的贡献率,从线性增长跨越到了多线并发乘法式增长模式,所谓,一生三,三生万物,生生不息。