(凤凰网WEMONEY讯)7年里,他们经历了三次转型,最重要的是每次都是在公司处于行业巅峰的辉煌阶段。

壮士断腕、自我革命,成为打在唐侠这个创业团队身上最为醒目的标签。

最为令人惊讶的是,飞贷的核心团队,仍然是七年前一起创业的“老人”。

飞贷董事长唐侠

​7年来,飞贷成为入选美国沃顿商学院的中国金融案例、于2016年和2017年连续2年入选中国国家管理学案例库并被评为“百优案例’’、 “国家级高新技术企业”、深圳市政府颁发的“深圳市金融创新奖”,更是最近大热的新版《赢在中国》首发案例……

小微金融服务业一直是一个被误解至深的行业。在金融同行们的眼中,做银行、证券、基金、投行的才是“高大上”,做小微的只是没技术、没档次的“远房穷亲戚”。“任何人接受金融服务的要求都不应被拒绝,这些服务对人们的自我实现至关重要,我强烈感觉到信用应该被视为一种人权。”尤努斯的这句话,唐侠和他的团队一直在实践。

 

前两次转型:2011年首创信贷工厂 2013年造就10万飞侠

2011年,飞贷首创信贷工厂,借鉴现代化工厂流水作业,将审核审批流程进行科学分拆,使每名审核人员专注于其中的一个部分,再运用高科技技术的嵌入把各部分连接起来,最终成为高效的信贷工厂。此模式提升整体运营效率的同时,也极大降低了运营成本,飞贷由此建立了新的行业标准。

2013年,经过3年的发展,飞贷从最初的几十人,增加到2000人,其实绝大多是销售。彼时,行业的获客方式主要是,增加销售人员和网点,这需要大量投入对员工进行培训管理。按照当时的发展方式,飞贷销售队伍很快将达到5,000人,发展到上万人也是指日可待。

彼时,飞贷发展势头不错,还很赚钱,但飞贷团队看到的却是更多的危机。

面对无处不在的金钱诱惑,很多销售人员稍微把持不住,就会越过公司的商业道德底线,比如私下向客户收费,“包装”客户资料等。有一个月,公司一次性开除了十几名触犯“军纪”的销售员,但是,按下葫芦起来瓢,类似的事仍时有发生。

如何彻底地解决这个问题,成为摆在飞贷面前的首要问题。

而这个问题的关键就是,怎样不依靠销售大规模增加来获得客户?

这在当时看来是无解的,要么增加销售来增加获客,要么减少销售控制整体资产质量。

飞贷的企业文化格外强调“可能性”——放下过往经验与固有认知,不断谦虚地探寻。

唐侠作为企业董事长,自己深信万事皆有可能。因此,许多在外人看起来纯属扯淡的事,最后还真叫他们“扯出一片天高云淡”。

经过数次管理团队的头脑风暴和艰苦抉择,他们决定大量缩减销售人员,走类似于保险经纪的模式,但其中最大的不同就是,飞贷非常好的运用互联网和移动互联网,这冥冥中也为飞贷之后的转型奠定基础。

从2013年7月决定转型,10月第一代营销PC网站上线。任何一个人,只要他身边的人有资金需求,都可以通过网络平台填写借款需求信息,这类兼职人员被称为“飞侠”。

随后,由唐侠团队自主开发的App正式上线,停建地面网点,将1,400名销售人员缩减到200名,管理兼职代理人“飞侠”。

公司还组建了一支独有的上门服务队伍,并提升了呼叫中心的规模和能力,为飞侠和客户提供优质服务。

短短几个月时间,大量兼职人员下载APP,注册成为飞侠,一度达到10万人,此举使得飞贷的业务量在同行中遥遥领先。

此招一出,引发行业不小震动:无论是生意人还是家庭妇女,只要他有客户资源,都成为了“飞侠”;而同行们还要一个个招聘,组建销售团队,在措手不及的愤懑中,他们称唐侠和他的团队是“搅局的坏小子”。

“我们是另类的金融O2O,也是真正的O2O。”唐侠这样评价此次转型。

也有评论认为,这实际上是移动互联网思维下的众包模式应用,在2013年这种思维还是很超前的。

 

危机意识下的第三次转型

创造性的开发“飞侠”模式后,行业以为唐侠该消停了。

仅仅在一年之后的2014年底,唐侠决定让飞贷再次转型。

这个决定来源于唐侠考察以色列期间感受到的危机意识。

2014年3月底,唐侠随团去以色列考察,在考察期间,唐侠发现他接触的所有当地人,无论是企业家、投资者,还是政府官员,他们的语言、行为、眼神和表情,无不透露出一种危机意识,他深刻感受到正是这种危机意识给予了这个民族无穷无尽的创新源泉。

之后,飞贷的所有管理层人员都去了以色列,感受这种危机意识。

在与飞贷首席战略官孟庆丰交流中,得知笔者要去以色列这个创新国度,他马上送了一本《耶路撒冷3000年》给笔者。“去之前看看这本书能更深刻地理解这个国家,以色列还是值得一去的。”

不可否认,飞侠模式虽然在运营上“轻”了不少,但是兼职代理人的方式削弱管控力的问题凸显;竞争的低壁垒,也让同行纷纷效仿起飞侠模式。

当时,各家公司为了争夺资产,在给飞侠的提成方面的价格战打的也很激烈,A公司给业务员的提成是放款额的2%,B公司给3%,C公司给3.5%。

如何才能更好地服务客户?如何才能让小微金融服务业生态健康有序、灵活严谨,真正创造客户价值?成为飞贷思考未来转型的基础。

于是,他们力图再次自我颠覆,将自己打造成一支“去中间层,拥有网络武器的特种部队”,2014年底,飞贷决定放弃“飞侠”模式,开启第三次转型,发展移动互联网业务。也就是说获客、产品及服务、风控和贷后管理都线上完成。

当时业内外,都觉得这就是找死,大额线上信贷风控根本不现实。

这意味着放弃原本赚钱的模式,飞贷要进入一个未知的领域。

为了说服管理层,统一思想,频繁的开会成为公司主要工作,唐侠当时也迎来了创业以来最大的质疑和压力。

股东也曾多次劝阻唐侠:“十万飞侠解散,对飞贷而言将是灾难性的,这是一条不归路”。

2015年年初,云南,飞贷管理团队举行了一个“油菜花会议”,也是在这次会议上,团队一致确定用移动互联网的方式做一款随时随地、随借随还的手机助贷APP。

说服了管理层,唐侠还要在股东大会上说服股东们。

“我们说好了,如果股东不同意,以摔杯子为号,管理层全部离席,自己出来单干。”也许正是唐侠和团队的执着打动了股东,最终同意了。

这次转型也让唐侠团队经受住了考验,并形成了统一的思想,迸发了惊人的战斗力。

当时团队考虑先开发PC(网页)端,但唐侠直接否定,要做就做未来,直接开发移动端APP。

长远看,飞贷的做法代表了未来。减少中间环节成本,用科技手段使以银行为主的金融机构的资金更方便快捷地流向借款人,降低实体经济融资成本。

2015年10月飞贷1.0上线,当时他们做好了三年亏损的准备,毕竟这在当时是一片“无人区”。大额线上信贷风控一直是世界级的难题,大多企业都不敢尝试,也有业内人士认为,飞贷的坏账肯定会高得惊人。

到2017年5月,飞贷4.0发布,5个月一次的更新频率也让飞贷更加贴近用户,体验也越来越好。通过飞贷,借款人可以从银行等金融机构只需3分钟最高借到30万,而且随借随还,这是在金融科技领域一大创举,最为重要的是,他们大额线上信贷风控做得很好。

对于飞贷的风控实力,FICO全球副总裁陈建评价:“飞贷的风险管理体系是金融科技卓越的创新,它成功地运用了移动互联网技术和大数据分析技术,做到了快速、精准,使手机助贷APP优惠地、方便地走进了千家万户。”

飞贷产品设计满足了小微企业主资金需求“短、小、频、急”的特点,可以按天计息,提前还款,无需支付违约金,解决了用户的切身痛点。而且定价体系是风险定价+动态定价,用户的信用越好,拿到的费用也越低,这也有助于客户自主维护自我信用。

飞贷口碑获客占比一半以上。小微企业主会形成一个个圈子,以往互相之间会有资金借贷往来,当其中一小部分开始使用飞贷,就会在圈子内快速传播。

毋庸置疑,好的产品天然自带传播属性。

 

让中小银行等机构 分分钟造出自己的“飞贷”

一切看似那么美好,前途一片光明。

在两年的实践中,唐侠和他的团队,发现了更大的机遇。

一直以来,飞贷和银行进行的是资金助贷合作,而如今银行在转型升级移动互联网路上,其实也有太多的痛点、困惑,在政策导向及利益驱动下,很多中小银行不满足仅仅是提供资金,而更愿意打造自身的移动信贷整体技术能力。飞贷的管理层已经不断收到各家机构向其提出的诉求——除了资产助贷的合作,可否向银行机构提供技术的输出?

另外就是市场上需求强烈,单靠飞贷毫无疑问是满足不了的。“基于以上种种原因和思考,飞贷才决定进行战略升级:输出全球领先的移动信贷整体技术!”

2017年10月19日,飞贷在深圳宣布战略升级,100多家金融机构到场。这距离飞贷4.0版本发布,仅过去5个月。

​此次飞贷的升级——是全方位的移动信贷整体技术,涉及九大模块,包括产品、科技、核算与清算、风控策略、风控运营、大数据、客户生命周期管理、品牌营销、经营决策支持等,覆盖中小银行等金融机构在做移动信贷时的近乎一切的需求!

“已经有五十多家银行主动找到我们!”飞贷首席产品官卜凡德在会后接受媒体群访时透露,飞贷要向以银行为主的金融机构开放自己的“核心”能力——输出领先的移动信贷整体技术。当天,这就成了业内讨论的焦点。

飞贷董事长兼CEO唐侠给出的理由异常简单:如果飞贷能够开放移动信贷整体技术,那么中小商业银行、小贷机构等金融机构就可以分分钟轻易制造出“自己的飞贷”——这是一个可能达到30万亿的市场。

“像开源一样服务更多的机构,独乐乐不如众乐乐。”这是卜凡德在发布会上说得最多的一句话。(凤凰网WEMONEY 吴炎/文)